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其次，对于生态链所需要的技术和供应链资源，小米会更多地使用直接股权投资的方式。在IOT和生活消费产品的SKU扩展到一定规模之后，我们认为小米需要开始构建一个完善的底层平台去支撑迅速成长的业务规模。这个平台的一端是优质的零部件供应商和有成本优势的代工企业，小米必须用股权投资的方式代替普通的商务合作去锁定这些上游资源。平台的另一端是IOT业务所需要的核心技术，如AI、VR/AR、IOT解决方案、大数据和云服务等。随着华为、美的等巨头陆续加入物联网的竞争，小米需要保证在核心技术上的自给自足。

分析一下小米推出各款生态链产品的变化情况和已经披露财务信息的生态链公司，我们可以看到不同的SKU表现会相差很大。例如，做智能手环的华米科技（HMI US）和做90分箱包的开润股份（300577 CH）保持了营收的高速增长，做电源插线板的动力未来（839032 CH）从2017年下半年也开始发力。然而从监控数据来看，空调、无人机、生活耗材方面的动销情况就非常一般。

印度市场是小米海外拓展的第一个成功案例。公司进入印度市场仅三年半便于2017年四季度拿下智能手机市场份额第一名。复盘来看，小米就是把在中国过去的经验成功搬到了印度，“粉丝营销”、“饥饿营销”等战术在渴望高性价比的印度市场上攻城拔寨，战无不利。

本报告的产生基于国金证券及其研究人员认为可信的公开资料或实地调研资料，但国金证券及其研究人员对这些信息的准确性和完整性不作任何保证，对由于该等问题产生的一切责任，国金证券不作出任何担保。且本报告中的资料、意见、预测均反映报告初次公开发布时的判断，在不作事先通知的情况下，可能会随时调整。

不过，小米生态链还远未成长到能够彻底颠覆现有消费品行业的阶段。我们认为，在不少传统企业已经筑起高高竞争壁垒的品类中，小米要想顺利杀入也很困难。这些品类也可分为两大类：第一类是现有厂商已经垄断了核心零部件和供应链的。典型的例子是大家电中的空调和小家电中的微波炉。这些品类中的优秀企业如格力、美的和格兰仕等都在激烈的市场竞争中走出了类似的道路：先构筑巨大的产能规模优势，通过价格战出清对手，然后牢牢控制供应链，特别是压缩机和磁控管之类的核心零部件，最终实现稳定的市场格局和利润率。

观点不一属于正常情况，法律也规定了股东大会决议无效、被撤销的程序；不常见的是，部分股东除了质疑，还进行了指责和谩骂，引发了纷争，中小股东薛青锋、董事倪建军激动之下，更是用武力解决，攻击了见证律师助理，致其被殴打致伤、受伤倒地，导致警方介入调查。由于警方到场后，要求见证律师作为证人协助调查，董事长张炫尧遂宣布该次股东大会会程中止。该次会议至今未恢复。